5 riesgos de la externalización del Facility Management y cómo evitarlos

Aunque la externalización aporta beneficios sustanciales, no está exenta de riesgos. El presente artículo nos guiará por los cinco mayores riesgos a los que se enfrenta una empresa cuando externaliza el Facility Management. 

Toda relación de externalización tiene un ciclo de vida, y el ciclo típico puede dividirse en cinco etapas:

Fuente: Deloitte, the risk intelligent approach to outsourcing and offshoring

Tanto las organizaciones contratantes como los proveedores subcontratados se enfrentan a riesgos en todas las etapas del ciclo de vida de la externalización. Cuanto antes se detecten y atenúen los riesgos, mejores serán los resultados de la externalización para las partes implicadas. El hecho de no detectar y gestionar los riesgos puede provocar la ruptura de las relaciones entre contratante y subcontratado, y acarrear pérdidas financieras importantes.

Ciclo de vida de la externalización: los cinco mayores riesgos

Una investigación reciente de Deloitte identifica los cinco mayores riesgos que entraña cada etapa del ciclo de vida de la externalización.

Etapa 1: Riesgos relacionados con la evaluación estratégica

La discordancia entre los objetivos de la externalización y la estrategia general de la organización contratante puede derivar en incapacidad para centrarse en la actividad empresarial principal, causar insatisfacción por la externalización y, en última instancia, producir pérdidas monetarias. La correcta evaluación estratégica puede reducir al mínimo el tiempo dedicado a la microgestión y a tareas específicas relativas a la externalización.

Consejos 

Para evitar este tipo de riesgos es fundamental integrar y armonizar los objetivos básicos de las empresas y los objetivos de externalización. Asegúrese de que su cultura, sus expectativas y sus visiones son afines.

Etapa 2: Riesgos relacionados con el desarrollo de Business Cases

Las hipótesis incorrectas en relación con la externalización pueden producir pérdidas monetarias importantes si las expectativas sobre gastos e inversiones necesarias no coinciden con la realidad. Un business case debe tener en cuenta todos los costes directos/indirectos relacionados con la ejecución del contrato, la transición y la continuidad.

Consejos 

Para desarrollar un business case sólido relativo a la decisión de externalización es necesario examinar y evaluar la estructura de gobernanza de la empresa. La identificación de posibles riesgos y del gasto de atenuación de los mismos respaldarán la evaluación de los costes y beneficios de la externalización. Una práctica adecuada es clasificar los gastos futuros en gastos puntuales y gastos corrientes. Además, revisar el grado de éxito o fracaso de las decisiones de subcontratación previas puede ayudar a identificar las causas de los problemas anteriores.

Etapa 3: Riesgos relacionados con la selección de proveedores

La falta de correspondencia en las expectativas es la principal razón por la que fracasan las relaciones de subcontratación. Conviene no precipitarse en el proceso de selección de proveedores. Cuanto más invierta en comunicación y armonización en las primeras fases de la relación, mayor será la base que servirá de fundamento para el futuro.

Es crucial adoptar medidas de diligencia debida y evaluar la capacidad del proveedor

Consejos

Al establecer una relación de externalización, los riesgos de su proveedor se transfieren automáticamente a su empresa. En consecuencia, se recomienda que en la evaluación del proveedor se examine la pronta disponibilidad operativa, las capacidades y el cumplimiento de normativas. Esto puede hacerse a través de un procedimiento de solicitud de propuestas (SdP), con requisitos de rendimiento claramente definidos, validación de hipótesis iniciales, evaluación del modelo de prestación del servicio de un proveedor y creación de estrategias de salida y sustitución.

Etapa 4: Riesgos relacionados con la contratación

Tras las medidas de evaluación y atenuación de riesgos de las tres primeras etapas del ciclo de vida de la externalización, el proceso de contratación será relativamente sencillo. Se ha de invertir tiempo en revisar los éxitos y fracasos de los casos de subcontratación que se hayan decidido con anterioridad. Los contratos rígidos no dejan espacio para modificaciones o cambios. Además, los contratos con disposiciones inadecuadas en relación con los niveles de servicio, los procesos de gestión de la transición, los acuerdos de calidad del servicio, los planes de contingencia, la protección de los precios y la rescisión plantean riesgos importantes. Los contratos claramente definidos permiten un proceso de externalización fluido, proporcionan transparencia y fomentan la colaboración.

Consejos 

El contrato es la base de la relación entre subcontratado y contratante. Los criterios para la contratación inteligente en materia de riesgos se basan en la calidad de las disposiciones y en parámetros desarrollados para supervisar el rendimiento de la externalización, el cumplimiento y la prestación global del servicio. La regla general es identificar los criterios de rendimiento y los parámetros relacionados con el valor comercial; disponer de mecanismos para gestionar las variaciones de volumen y coste; elaborar una lista de comprobación de los requisitos legales, reglamentarios, contractuales y de seguros y las implicaciones claramente establecidas en caso de incumplimiento, y, por último, incluir los derechos de rescisión y transición en caso de que alguna de las partes desee dar por concluido el contrato.

Etapa 5: Gestión en relación con la transición, la prestación del servicio y el periodo posterior a la transición

La última etapa del ciclo de vida de la externalización depende en gran medida del éxito de las etapas anteriores. No obstante, aunque todos los riesgos se hayan gestionado correctamente, queda todavía trabajo por hacer en la última fase. El plan de transición debe formalizarse para garantizar la transferencia de conocimientos y la gestión del cambio. Una gestión deficiente de la transición puede provocar una elevada tasa de rotación de personal y la ruptura de las relaciones con los empleados, los clientes y otras partes interesadas. Debe efectuarse una supervisión activa de la gerencia durante y después de la transición.

Consejos 

Planificar adecuadamente la transición, la transferencia de conocimientos y la formación del personal. Controlar el desempeño del proveedor y establecer las expectativas correctas.